Osaatko vastata kysymykseen Miksi?

Home / Yleinen / Osaatko vastata kysymykseen Miksi?

Mikromanageeraavista paskiaisista on puhuttu kauan. Johtaja, joka hengittää selän takana tappaa luovuuden ja vähitellen myös tehokkuuden. Heitä kyllä paheksutaan julkisesti. Mutta jos asiaa oikein alkaa pohtia, ihan yltiörehellisesti, niin kukapa pystyy kirkkain silmin kertomaan, ettei oma tapa olisi se paras tapa. Ainakaan suoralta kädeltä. Vastuuta voidaan viskaista henkilöstön harteille, mutta kuinka usein sieltä tulee ratkaisu, jonka oletetaan menevän johdossa läpi?

Tosiasia on, että ihminen lähtökohtaisesti haluaa vaikuttaa. Ongelmaksi muodostuu se, ettei pienessäkään johtoryhmässä ja kabinetissa ole mitenkään mahdollista löytää sellaista konsensusta, joka olisi toimiva, tehokas ja kaikkia miellyttävä.  Siinä vaiheessa, kun esimerkiksi strategia tuodaan suuren yleisön eteen, mahdollisuudet saada ihmiset sen taakse ovat yhä heikommat. Koska no-no -ajattelu kuuluu perusluonteeseemme. Uskon, että suurin syy strategian epäonnistumisessa on ylhäältä annettu kompromissi, joka hiotaan liian sileäksi. Toki suunta saa ja pitää tulla johdolta, mutta työntekijöillä pitää olla mahdollisuus vaikuttaa.

Onnistuneen strategiatyön esimerkkinä voi nostaa verkkokauppa Zapposin. Toki yritys startup-vaiheessa toimi niin kuin pienet ja ketterät yritykset toimivat, ensin tehdään ja sitten mietitään. Toisaalta kaikilla oli yhteinen päämäärä tiedossa, ja viestintä sekä vaikuttaminen oli helpompaa. Kun yritys kasvaa, tilanne muuttuu. Toimitusjohtaja Tony Hsieh koki haasteeksi taloon tulevat uudet ihmiset ja heidän sopivuutensa yrityksen kulttuuriin. Häntä huoletti, miten he vaikuttavat yrityksen henkeen, jota oli suurella intohimolla ja rakkaudella rakennettu. Tony ja kumppanit uskoivat, että vahva, kaikkien tiedossa oleva arvopohja on edellytys onnistuneelle rekrytoinnille sekä erityisesti perehdytykselle. Hän lähetti henkilöstölleen sähköpostin ja kysyi: ”Who in our company do you think is really successful and what do they do? What are their attributes?

Näistä vastauksista synnytettiin Zapposin 10 ydinarvoa. Zapposin johdolle oli tärkeää, että yrityskulttuuri on kaikkien vastuulla. Voi toki tuntua hullulta, että yrityksen arvokeskustelu oli käynnistetty sähköpostilla. Tässä tapauksessa se kuitenkin toimi.

Huipulla e-bookia tehdessämme huomasimme, että menestyneiden johtajien suusta livahti strategiasana vain harvoin. Marko Viljanen piirsi ison ympyrän ja sen keskelle tekstin asiakas. ”Se on siinä”, hän sanoi.  Liian usein strateginen suunnittelu on kabinettipuuhaa: sitä hiotaan pienessä piirissä ja siihen osallistuu väki, joka ”viettää päivänsä todellisuudesta vieraassa Bermudan kolmiossa eli työhuoneen, johtokunnan lounaskabinetin ja autotallin välissä”,  totesi Leif Åberg.

Osallistaminen on mahdollista yrityksen koosta riippumatta. Ennen kuin voidaan pohtia Miten, on hyvä pysähtyä Miksi -kysymyksen äärelle. Kaikki lähtee siitä,  miksi olemme olemassa ja minkä eteen haluamme tehdä ihan oikeasti töitä.

Marko Viljanen totesi edellisen e-bookimme haastattelussa:

”Meillä jokaisella on oma rooli organisaatiossa, mutta me ei olla toisia varten, vaan asiakkaita varten. Menestyvä yritys pystyy omaksumaan ajattelutavan, että kyse on ensisijaisesti asiakkaan ansainnasta sekä sen lisäämisestä ja toissijaisesti omasta ansainnasta.”

Kun jokainen ymmärtää, miksi yritys on olemassa ja mikä sen tehtävä on – muukin kuin rahan tahkoaminen omistajilleen – saadaan sitoutuneita ja työhönsä omistautuneita ihmisiä. Kun tähän vielä lisätään johdon kyky kuunnella ja osallistaa henkilöstöään, ollaan jo ihan erilaisen yrityskulttuurin ja samalla tuloksenteon äärellä. Samalla voidaan myös treenailla irti mikromanageeraavasta johtamismallista.

Comments(0)

Leave a Comment